Jack Welch sinh năm 1936 tại Salem, Massachusetts. Ông tốt nghiệp trường Đại học Massachusetts vào năm 1957 với tấm bằng kỹ sư hóa học, sau đó lấy bằng Thạc sỹ và Tiến sỹ chuyên ngành này tại trường Đại học Illinois vào năm 1960.
Năm 1960, Welch làm việc tại GE với vai trò kỹ sư hóa học cho bộ phận Chất dẻo tại Pittsfield, Massachusetts. Ông được bầu là Phó chủ tịch trẻ nhất của công ty vào năm 1972 và được bổ nhiệm làm Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị vào năm 1979. Vào tháng 12 năm 1980, ông được thông báo có thể điều hành Reginal H.Jones, tháng 4 năm 1981 ông trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc điều hành thứ 8 tại tập đoàn có 121 năm lịch sử này. Dưới sự lãnh đạo của ông, doanh số của hãng đã tăng tới 4000 %. Jack Welch thôi giữ chức vụ tại GE vào tháng 9 năm 2001.
Cũng trong thời gian này, ông đã xuất bản cuốn tự truyện của mình với tựa đề: “Jack, Straight From The Gut”. Cuốn sách nhanh chóng trở thành sách bán chạy nhất trong danh sách thống kê của tờ The New York Times, The Wall Street Journal, Amazon.com, USA Today Non-Fiction và Association of Independent Booksellers.
Jack Welch được yêu mến đặt cho nhiều biệt danh khác nhau như "Icon of The Leaders" (Hình tượng lãnh đạo), "A Heroic Form of CEO," (Một mẫu CEO huyền thoại), "The World Greatest Business Leader,"(Nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), "The Manager of the Century," (Nhà quản lý của thế kỷ) và "CEO of the century." (Vị CEO của thế kỷ).
Ngoài công việc viết sách, Jack Welch còn là nhà tư vấn cho nhóm CEOs của tạp chí Fortune 500.
Bài viết dưới đây tập trung nói về những quan điểm mà Jack Welch bày tỏ qua các tác phẩm của mình như: Winning; Jack, Straight From The Gut. Điều thú vị là cuốn Winning được ông viết cùng với người vợ yêu quý của mình, bà Suzy Welch - cựu Tổng biên tập của tạp chí kinh doanh Harvard (Harvard Business Review).
Trong phần trích lược đầu tiên này, ông chủ cũ của General Electric ca tụng sự thành thật mà theo ông, đó là một trong những chìa khóa dẫn tới thành công.
Sự thật và tác dụng của nó
Bạn đang suy nghĩ rằng: “Tôi không thể đưa ra những câu hỏi này bởi vì tôi không muốn bị coi như người Sao Hoả. Tôi muốn làm việc theo nhóm!” Đó chính là điều đầu tiên sự thật phân biệt với những cái khác. Mặt khác, doanh nghiệp của bạn càng được phân cấp thì sự thành thật của bạn càng làm người khác sợ và đặt họ vào thế bí. Nói hết, nói thật có thể khiến bạn kí vào bản án tử hình của chính mình.
Đó là một sự mạo hiểm và bạn chỉ có thể quyết định dùng nó. Không cần thiết phải nói rằng bạn càng ở cấp cao thì bạn càng dễ áp sự thành thật vào tổ chức của bạn. Nhưng bạn đừng buộc tội cho ông chủ hoặc Tổng giám đốc của mình nếu doanh nghiệp bạn không hoạt động một cách minh bạch vì một cuộc đối thoại mở có thể bắt đầu ở bất cứ cấp độ nào. Tôi đã nói điều mà tôi nghĩ khi tôi chỉ có 4 nhân viên dưới quyền mình tại Noryl, đơn vị nhỏ nhất và cổ nhất của một doanh nghiệp phân cấp khuyến khích nhân viên chỉ nói sự thật. Hồi đó, tôi còn quá trẻ và quá ngây thơ để nhận ra điều đó, nhưng tôi nhận thấy hoạt động của chúng tôi tiến triển bằng bước chân của người khổng lồ.
Chúng tôi không ý thức được sự liều lĩnh của mình; chúng tôi quá dốt nát để biết được sự thành thật có nghĩa là gì. Chúng tôi cảm thấy bình thường khi nói chuyện thoải mái, tranh luận, biện minh và giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng. Tận trong sâu thẳm, chúng tôi có sự thành thật trong huyết quản.
( ĐÊ THÀNH CÔNG CON PHẢI PHÂN BIỆT ĐÂU LÀ THỰC TẾ KHÁCH QUAN VÀ ĐÂU LÀ Ý KIẾN CHỦ QUAN !) Sau mỗi lần thăng tiến, những cuộc họp đánh giá đầu tiên có liên quan tới ngân sách hoặc năng lực cá nhân diễn ra trong một không khí ngượng nghịu. Phần lớn các thành viên trong nhóm mới mà tôi quản lý không quen tranh luận cởi mở về tất cả mọi thứ. Ví dụ, trong các cuộc trao đổi về công việc của một cán bộ ở một vị trí khá thấp, chúng tôi nhất trí nói rằng anh ta không đạt yêu cầu. Nhưng bản báo cáo đánh giá lại có những lời nịnh nọt. Khi tôi thắc mắc, họ bẻ lại: “Vâng, nhưng tại sao cần phải đưa điều đó lên mặt giấy?” Tôi giải thích tại sao và tôi bảo vệ tầm quan trọng của sự thật. Ở những lần đánh giá sau đó, những tiến bộ dần được thấy rõ. Chúng tôi có một đội ngũ có chất lượng hơn và ở mỗi vòng kế tiếp, chính sách thành thật lại có những tín đồ mới. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là cách xử sự của tôi không được ai quan tâm để ý.
Từ khi gia nhập GE cho tới khi tôi được thăng chức Tổng giám đốc điều hành, 20 năm sau, các ông chủ của tôi theo dõi sát sao sự thành thật của tôi. Họ châm chọc tôi và báo trước rằng con đường công danh của tôi sẽ khá gay go. Ngày nay, sự nghiệp của tôi tại GE đang lùi sau lưng và tôi khẳng định rằng chính sự thành thật đã cho phép tôi có được sự thành công. Mỗi người bày tỏ suy nghĩ của mình và tất cả được hưởng lợi từ điều đó.
Chỉ có một vấn đề về một từ duy nhất trong phần này, nhưng gốc rễ của nó rất đơn giản: sự thành thật sẽ có chỗ đứng vì nó giải toả được các tình huống.
Vâng, tôi biết mọi người cho rằng sự thành thật đối nghịch với tự nhiên. Nhưng việc thức dậy hàng ngày lúc 5h để đi tàu lúc 6h10 cũng đối nghịch với tự nhiên mà chúng ta vẫn cứ phải làm. Hoặc ngốn bữa trưa tại văn phòng để không bỏ lỡ cuộc họp quan trọng lúc 13h. Tóm lại, bạn làm nhiều việc một cách không dễ dàng khi bạn đánh giá chúng trong mối quan tâm tới nhóm của bạn hay doanh nghiệp bạn. Điều tuyệt vời nhất của sự thành thật là ngay cả khi nó đối lập với tự nhiên, nó cũng vẫn có giá trị hơn là hình phạt.
Không thể tưởng tượng ra một thế giới mà mỗi người nói điều họ nghĩ trong mọi hoàn cảnh. Và có thể điều không mong muốn là quá tải thông tin. Nhưng nếu chúng ta đi tới cuối con đường, sự thiếu thành thật sẽ không còn là bí mật lớn nhất không dám nói ra của cả doanh nghiệp. Và đó sẽ là một bước tiến lớn.
Phần trích lược 2 - Lý giải cách phát hiện ra một ứng viên tốt.
Tôi đã dành thời gian để xây dựng bảng 4 phẩm chất chủ yếu. Các nhà lãnh đạo khác có thể thấy đó là phương pháp hay giúp họ gây dựng một tập thể thành công. Nhưng tôi phát hiện rằng trong mọi trường hợp bảng tổng hợp của tôi đều có hiệu quả.
Nghị lực
Chúng tôi đã phát hiện ra nét phẩm chất này trong chương dành cho nhà lãnh đạo. Đó chính là sự hăm hở, nhiệt tình, khả năng hoàn thiện và thích thay đổi. Một cá nhân có nghị lực nhìn chung là người hướng ngoại và lạc quan. Họ không gặp khó khăn trong việc tự biểu lộ mình và kết bạn với người khác. Họ bắt đầu một ngày với sự hứng khởi, kết thúc nó cũng với chừng ấy sự hứng khởi và hiếm khi cảm thấy mệt mỏi. Họ không than phiền vì phải làm việc nhiều mà họ say mê làm việc. Họ cũng thích giải trí. Tóm lại, người có nghị lực đơn giản là người yêu cuộc sống.
Khả năng kích hoạt
Đó là khả năng khuyến khích người khác, truyền cho những người xung quanh sự khao khát đạt được điều tưởng là không thể. Thực tế, các đồng nghiệp thường thích làm việc với những người này. Nhưng không phải chỉ là duy trì cho những cuộc thảo luận luôn bừng cháy, để kích hoạt các thành viên trong nhóm, họ cũng cần phải có hiểu biết sâu về hoạt động của doanh nghiệp và năng lực thuyết phục.
Charlene Begley một ví dụ rất hay về người kích hoạt nhóm, đã bắt đầu tại GE vào năm 1988 với vị trí thực tập quản lý tài chính. Sau nhiều năm nắm giữ các vị trí khác nhau, cô đã được chọn để điều hành chương trình 6 Sigma của GE trong lĩnh vực vận tải. Chính tại đây, năng lực lãnh đạo của cô được phát huy tối đa. Được kích hoạt bởi sự nhiệt huyết của cô, cả nhóm đã thành công trong việc khiến Ban giám đốc phải đánh giá cao họ. Rất khó phân tích được khả năng của Charlene trong việc kích hoạt những người xung quanh vì đó là sự hoà trộn của nhiều phẩm chất. Cô xác định được rõ ràng mục tiêu của mình và nói về chúng cũng rất rõ ràng. Cô làm việc rất nghiêm túc mà vẫn không biến mình thành người quá nghiêm nghị. Ngược lại, cô khá hài hước và biết nhận ra những điểm tốt ở người khác. Cô đề cập tới mọi việc với tính cách năng động: dù nhiệm vụ có khó khăn thế nào, chúng ta cũng hoàn thành nó. Khả năng khuyến khích, kích hoạt nhóm 6 Sigma là một trong những đặc điểm quan trọng giúp Charlene thăng tiến nhanh chóng. Sau chương trình 6 Sigma và những vị trí lãnh đạo khác, cô giữ vị trí đứng đầu nhóm kiểm toán của GE và cuối cùng là trở thành Tổng giám đốc đơn vị Fanuc Automation. Ngày nay, ở tuổi 38, Charlene là Chủ tịch và Tổng giám đốc toàn bộ hoạt động đường sắt của GE với trị giá 3 tỷ USD.
Khi Jack Welch lên nắm quyền ở General Electric (GE) vào năm 1981 và trở thành CEO trẻ nhất trong lịch sử của tập đoàn, nhà lãnh đạo huyền thoại này đã cam kết sẽ biến GE thành công ty mạnh nhất trên thế giới.
12 BÍ QUYẾT LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN TRỊ HUYỀN THOẠI JACK WELCH Welch vừa là nhà hoạch định chiến lược, giảng viên kinh doanh, biểu tượng của công ty, lại vừa là nhà lý luận về quản trị. Nếu lãnh đạo là một môn nghệ thuật thì chắc chắn Welch chính là người nghệ sĩ bậc thầy. Nhờ tính cách và phong cách lãnh đạo độc đáo, trong 20 năm “trị vì”, ông đã đạt được những thành tích chưa từng có trong lịch sử của GE. Làm cách nào mà Jack Welch lại có thể thành công đến như vậy? Sau đây là 12 bí quyết của ông:
Lãnh đạo, chứ không phải quản lý
Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng” và có khả năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy với sự đam mê công việc mãnh liệt. Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề. Bất cứ nhân viên nào cũng được quyền thể hiện khả năng lãnh đạo miễn là họ có ý tưởng sáng tạo và có thể truyền cảm hứng và sự nhiệt huyết cho người khác.
Tạo dựng bầu không khí làm việc thân tình
Người lãnh đạo nên xây dựng một bầu không khí làm việc thân tình trong công ty. Sự gần gũi sẽ giúp con người nảy ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn. Một bầu không khí như thế có thể được tạo dựng bằng nhiều cách thức như cho phép nhân viên ăn mặc thoải mái khi đi làm, khuyến khích nhân viên trình bày ý tưởng của mình, tổ chức những buổi họp không chính thức hay tổ chức đi chơi định kỳ.
Cải cách quy trình làm việc
Những quy trình làm việc rườm rà là một dạng bệnh “ung thư” của tổ chức. Chúng làm chậm tiến trình ra quyết định, gây lãng phí nghiêm trọng và làm công ty đánh mất lợi thế cạnh tranh. Việc “chữa trị” dứt điểm căn bệnh này không đơn giản, nhưng mỗi nhân viên đều có thể cải thiện tình hình bằng cách loại bỏ những công việc thừa trong quy trình làm việc và phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để đẩy nhanh quá trình ra quyết định.
Dám đối mặt với thực tế
Khi Welch lên nắm quyền, GE vẫn đang làm ăn hiệu quả. Tuy nhiên, ông đã nhận ra một số nguy cơ tiềm ẩn trong sự thành công đó. Thay vì tự huyễn hoặc mình là mọi thứ sẽ dần cải thiện, ông quyết định đối mặt với thực tế và tiến hành việc cải tổ. Nói chung, những nhà lãnh đạo thành công luôn chấp nhận sự thật và sẵn sàng thay đổi chiến lược, kế hoạch kinh doanh để phù hợp với hoàn cảnh thực tế.
“Giản dị hóa” nơi làm việc
Welch cho rằng kinh doanh không phải là cái gì “cao siêu” hay phức tạp. Chính sự đơn giản mới giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Người lãnh đạo nên đi tiên phong trong việc “giản dị hóa” nơi làm việc như loại bỏ những thông báo và thư từ “phiền toái” trong nội bộ.
Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi
Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán được xu thế vận động của thế giới, phải làm cho nhân viên hiểu rằng sự thay đổi là tất yếu và là cơ hội phát triển hay ít nhất là một thách thức có thể vượt qua nếu như chúng ta có sự chuẩn bị chu đáo.
Tạo cảm hứng cho nhân viên
Welch không thích lãnh đạo theo kiểu “Sếp luôn luôn đúng”. Theo ông, người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng cách lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với những nỗ lực của họ.
Phá bỏ lề lối làm việc cũ
Welch cho rằng những gì đúng trong quá khứ chưa chắc đã đúng trong tương lai. Vì thế, khi lên nắm quyền ở GE, ông đã phá bỏ những truyền thống lâu đời của tập đoàn để tìm một hướng đi mới. Ông thường tổ chức những cuộc họp để tìm cách giải quyết vấn đề tốt nhất cũng như hỏi ý kiến nhân viên khi muốn tiến hành một sự thay đổi quan trọng trong công ty.
Tạo ra môi trường học tập trong công ty
Nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường học tập, trong đó mọi người đều tích cực nâng cao kiến thức và tìm ra ý tưởng mới. Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp trong công ty. Khi tìm ra ý tưởng hay, nhà lãnh đạo cần khen thưởng “tác giả” và đưa vào thực hiện ngay.
Gia tăng sự năng động của nhân viên
Do sự cạnh tranh trên thương trường càng lúc càng khốc liệt nên chỉ có những ai năng động thì mới chớp được thời cơ. Nhà lãnh đạo nên “luyện” cho nhân viên thái độ làm việc khẩn trương và khả năng ra quyết định nhanh.
Đề cao những giá trị cốt lõi của công ty
Là một doanh nhân nên đương nhiên Welch rất quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính như doanh số. Tuy nhiên, không vì thế mà ông “bỏ quên” các giá trị cốt lõi của GE như luôn xem khách hàng là thượng đế, loại bỏ triệt để thủ tục hành chính rườm rà, tư duy ở tầm mức toàn cầu và luôn sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới. Nhìn chung, nhà lãnh đạo nên đề cao những giá trị cốt lõi, góp phần làm nên “văn hóa doanh nghiệp” và đừng chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính khi đánh giá kết quả công việc.
Giảm cường độ mà tăng hiệu quả quản lý
Nhà lãnh đạo nên giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn. Hãy tin tưởng vào năng lực của nhân viên, giao việc cho họ và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc. Khi đó kết quả mà họ mang lại sẽ tốt hơn.
Các bạn cho ý kiến nhận xét nhé! Cảm ơn các bạn nhiều nhiều!
Viết cảm nhậnViết cảm nhận Biểu tượng vuiBiểu tượng vui